CX Summit 2025 – Total Experience: Your Brand, Their Journey

Ich durfte Anfang Juni als Vertreter der DATEV am CX Summit 2025 in London teilnehmen. Die Konferenz ist das jährliche Event von Forrester, um Forrester-Kund:innen über die zentralen und aktuellen Themen der CX-Branche zu informieren. Ich schätze, dass dieses Jahr ungefähr 300 CX‑Führungskräfte vornehmlich aus Europa dabei waren. Das Motto  “The Total Experience: Your Brand, Their Journey”  adressiert eine Thema, was mich schon seit Beginn meiner Karriere umtreibt: Die Balance aus Markenversprechen und der Erfüllung dieses Versprechens. Entsprechend gefreut habe ich mich, das Forrester zwei Tage genau diesem Thema mit Analysten‑Insights, Best‑Practice‑Stories, Workshops und jede Menge Netzwerken gewidmet hat.

Auffällig fand ich in diesem Jahr, dass viele Banken vertreten waren. Ein klares Zeichen, dass diese hochregulierte Branche das Thema Customer Experience und Kundenorientierung mit Nachdruck vorantreibt.

Erfreulich war der Umgang mit KI in den Vorträgen: Künstliche Intelligenz wurde nicht mehr so über den Klee gehypt, wie es in den letzten Monaten noch der Fall war. Es ist mittlerweile Business‑As‑Usual und wird als eine Technologie von vielen betrachtet, um die Customer Experience zielführend auszugestalten.

Was Dich in diesem Blogbeitrag erwartet

Anders als bei meinen letzten Konferenzbesuchen, habe ich Dir in diesem Blogbeitrag nicht die einzelnen Vorträge zusammengefasst, sondern meine Kernerkenntnisse aus den Sessions der gesamten Konferenz zusammengestellt. Nachdem das Angebot an Sessions und Vorträgen groß war, konnte ich natürlich nur einen Teil der Sessions besuchen. Daher ist meine Zusammenstellung sicher kein repräsentatives Abbild der Konferenz, sondern mein ganz persönliches Fazit.

Veränderungsgeschwindigkeit begreifen und gestalten

Die Diskussionen über zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und Change Management waren ein zentrales Thema auf dem CX Summit 2025. In seiner Eröffnungsrede berichtet Martin Gill (Forrester), dass die Veränderungsgeschwindigkeit in der Wahrnehmung von Führungskräften in einem Jahr um 183 % zugenommen hat. Diese Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit kann Stress und Desorientierung bei Menschen auslösen, ist dabei aber kein neues Phänomen. Die Geschwindigkeit von Innovationen und die damit einhergehende Veränderung des Verhaltens von Konsument:innen ist schon seit den 1920er Jahren ein Thema. Das erläuterte Martin sehr anschaulich an den Zeitabständen zwischen den Entwicklungssprüngen beim Telefon.

Manuel Geitz & Katy Tynan (Forrester) ergänzten in ihrem Talk „Lead and Master Change“, dass sich die Wahrnehmung der Veränderungsgeschwindigkeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden unterscheidet. Mitarbeitenden nehmen eine spürbar größere Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit wahr, als Führungskräfte. Das macht die Umsetzung der nötigen Veränderungen in Unternehmen noch herausfordernder. Sie empfahlen Führungskräften, die Veränderungsprozesse führen: 

• die (Un-)Zufriedenheit der Mitarbeitenden sorgfältig zu analysieren, die mit Veränderungen adressiert werden sollen (Mitarbeitende sind häufig zufriedener, als Führungskräfte denken.)
• eine ansprechende Vision als Ziel für die Veränderung zu formulieren und
• Veränderungsprozesse über gutes Storytelling begreifbar zu machen.

Anhand des Change Equation Model (D + V + F > R) macht sie deutlich, dass eine Transformation nur dann gelingt , wenn Unzufriedenheit (D), Vision (V) und geplante Schritte (F) den Widerstand im Unternehmen (R) übertreffen. 

Führungskräfte sollten sich bei der Anwendung von Change Management-Tools immer wieder bewusst machen, dass sich menschliches Verhalten nur dann verändert, wenn Menschen es selbst wollen. Der Wunsch zur Veränderung entsteht, wenn die Unzufriedenheit mit dem Status quo größer ist als die Motivation, daran festzuhalten. 

Des Weiteren ermunterten sie Führungskräfte, Konflikte in Transformationsprozessen zu begrüßen. Katy Tynan sagte “There is no change without conflict.” Sie meinte damit, dass bei Veränderungen immer ein Konflikt zwischen Alt und Neu entsteht. Dieser sollte bewusst eingegangen und aufgeklärt werden. Veränderungen gelingen besser, wenn die Unklarheiten und Ungewissheit zu Beginn einer Veränderung möglichst gut aufgeklärt werden.

Áine McCleary (Bank of Ireland) lieferte in ihrem Vortrag „Embedding A Customer First Culture“ ein lebendiges Praxisbeispiel für einen Veränderungsprozess: Die Bank hat Kundenorientierung (“Customer First”) zum Kern ihrer strategischen Ausrichtung erhoben. Die Hoffnung dahinter ist, dass kundenorientiertes Verhalten automatisch zu besseren Geschäftsergebnissen führt. Die Vision der Bank of Ireland konkretisierte sie mit folgende Prinzipien aus Kundensicht:

• Be available to you.
• Listen to you.
• Empower you to take control of your finances.
• Help Protect your finances.
• Communicate clearly.
• Support you if things go wrong.

Der dafür nötige Veränderungsprozess wird über ein dezidiertes Customer Office geführt. Um den Diskurs über die nötigen Veränderungen zu fördern, nehmen sich die Führungskräfte der Bank regelmäßig Zeit, um mit Mitarbeitenden und Kund:innen darüber zu sprechen, was aus deren Sicht verbessert werden kann. Außerdem etablierten sie einen kundenorientierten sowie iterativen Lernprozess, der den Mitarbeitenden dabei hilft, Kundenbedürfnisse zu erkennen, zu handeln und die Kundenwirkung von Maßnahmen einschätzen zu können. Der Veränderungsprozess wirkt sich auch auf die Meeting-Kultur in der Bank aus. Am Ende von Meetings hat ein:e Teilnehmende:r die Rolle zu fragen, was das Meeting für Kund:innen verbessert hat. 

Wachstum durch das Geben der richtigen Markenversprechen und die Erfüllung der Erwartungen

Dieses Thema war das Motto der Konferenz. Aus meiner Sicht ist das eigentlich ein selbstverständliches Thema, denn was man verspricht, sollte man auch halten. Martin Gill (Forrester) beobachtet in vielen Unternehmen eine Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung sowie eine Lücke zwischen Markenversprechen und dessen Umsetzung an den Kunden-Kontaktpunkten.

In seinem Talk „Power Growth With Your Total Experience“ unterstrich das Thomas Husson (Forrester) am Beispiel von Liebesbeziehungen. Er sagte, dass  sowohl Kund:innen als auch Liebende einen Beweis dafür brauchen, dass die gegebenen Versprechen stimmen, um Vertrauen aufzubauen und die Beziehung zu festigen. Gelingt es Brand Experience (Versprechen bzw. “Win”) und Customer Experience (Halten bzw. “Serve”) in Balance zu bringen, beschleunigt sich das Umsatzwachstum im Schnitt um das 2,3‑Fache. Er konkretisierte die wesentlichen Aspekte für BX und CX wie folgt:

• Brand Experience: Purpose, Identity und Trust – also wofür die Marke steht, wie sie auftritt und wie verlässlich sie handelt.
• Customer Experience: Effectiveness, Ease und Emotion – sprich, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen, wie mühelos das gelingt und wie sie sich dabei fühlen.

Husson zeigte auf, dass viele Unternehmen ihre CX- und Brand-KPIs getrennt betrachten und dadurch wichtige Potenziale verschenken. Seine Empfehlung war daher: Die Wirkung des Markenversprechens sollte direkt mit der tatsächlichen Erfüllung an den Kontaktpunkten verknüpft und messbar gemacht werden.

Journey Management ist ein wesentlicher Hebel für Kundenorientierung und unterstützt die Balance zwischen BX und CX

Journey Management hat sich in den letzten Jahren sehr stark entwickelt. Das zeigte sich auch wieder auf dem CX Summit. Es hat sich vom Poster an der Wand zu einem wesentlichen Bestandteil des Betriebssystem von Unternehmen weiterentwickelt. 

Daniel Hoffmann (Lufthansa Group) erläuterte in seinem Talk „Journey Management – outcomes not insights“, wie Lufthansa Journey Mapping zum Journey Management weiterentwickelt hat. Journey Management steht im Zentrum der „Customer First“-Initiative von Lufthansa. Er beschrieb es in erster Linie als System für die Entscheidungsfindung. Die Etablierung eines Journey Managements ist dabei kein Pappenstiel. Es muss eine gemeinsame Taxonomy und eine einheitliche Struktur für Journeys entwickelt werden, damit Teams unternehmensübergreifend auf Basis von Journeys zusammenarbeiten können. Die Teams sollten zu Beginn der Arbeit mit Journey begleitet werden, damit sie schnell einen Zugang dazu finden. Journeys müssen mit Daten angereichert und stets aktuell in Dashboards visualisiert werden.

Personalisierung bzw. adaptive Journeys als Differenzierungsmerkmal

Personalisierung von Customer Journeys auf Basis von Daten war nach meinem Eindruck ein weiteres Schwerpunktthema der Konferenz. Thomas Husson (Forrester) betonte, dass die personalisierte Ausgestaltung von Journeys sowie von Kunden-Kontaktpunkten die Erfüllung von Markenversprechen vereinfachen kann. Damit das gelingt, ist eine technische Grundlage zur Datengewinnung und zur Anpassung von Journeys für einzelne Menschen notwendig. Außerdem ergeben sich daraus neue Herausforderungen für die Weiterbildung von Mitarbeitenden sowie die Werkzeuge, die für den Dialog zwischen Unternehmen und Kund:innen genutzt werden.

Jorissa Neutelings (ABN AMRO) zeigte in ihrem Talk „From Moments to Journeys“ auf, wie die Bank ABN AMRO modulare Journey‑Bausteine und ein Digital Governance System nutzt, um eine Hyperpersonalisierung von Kunden-Kontaktpunkten zu erreichen. Auch sie sprach über die technologischen Herausforderungen von personalisierten Journeys. In ihrem Fall war es vor allem die Sammlung und Speicherung von Daten, die für die Personalisierung benötigt werden. Die Bank setzt auf eine unstrukturierte Datenhaltung als Basis. Neben technologischen Herausforderungen erfordern adaptive Journeys eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeitenden.

Metriken sind kein Druckmittel, sondern ein Hilfsmittel zum Lernen

Viele Unternehmen setzen bei der Messung von CX auf bewährte Metriken, wie NPS-Varianten (rNPS, tNPS, eNPS) oder CES. Es zeigte sich auf der Konferenz mal wieder, dass zwar viele Unternehmen diese Standard-Metriken verwenden, jedoch gerade der NPS aus fachlicher Sicht immer wieder kritisch diskutiert wird. Valentina Holden (Vodafone) betonte in ihrem Beitrag “Measure What Matters”, dass es nicht die eine richtige CX-Metrik für Unternehmen gibt. Die Metriken für CX sollten auf die Anforderungen und Ziele des Unternehmens ausgerichtet sein.

Aus meiner Sicht scheint sich die kontinuierliche Messung von relationalen und transaktionalen Metriken im CX-Bereich zum Standard entwickelt zu haben. Relationale Metriken messen die Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen. Transaktionale Metriken messen das Erlebnis direkt in oder nach der Transaktion. Die transaktionale Metriken werden meist in Kombination mit Journeys genutzt, um die Erlebnisse an den Schlüsselmomenten der Journeys zu messen. Maxie Schmidt (Forrester) berichtet aus einer Forrester-Studie nach der 64% der CX-Teams auf Journey-Ebene, 85% auf Touchpoint-Ebene und 75% auf relationaler Ebene CX messen. 

In ihrem Talk „How To Measure Journeys Effectively“ zeigten Maxie Schmidt & Hannah Jachim (Forrester) anschaulich auf,  wie in Journeys effektiv gemessen werden kann. Die Messung von Journeys erfordert ein System von Signal- und Erfolgsmetriken. Erfolgsmetriken messen die Zielerreichung am Ende der Journey. Signalmetriken werden während der Journey gemessen und geben Hinweise darauf, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen werden oder auch nicht. Journey Metriken sollten eine Geschichte darüber erzählen, wie in der Journey Wert für Kund:innen entsteht – und nicht nur, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen.

In mehreren Talks – allen voran von Maxie Schmidt & Hannah Jachim (Forrester) in „How To Measure Journeys Effectively“ – wurde betont, Metriken-Systeme nicht nach dem Motto „Was könnten wir denn mal alles messen?“ in Brainstorming‑Sessions zu entwickeln. Stattdessen rieten sie, zunächst das gewünschte Ergebnis bzw. Ziel definieren und davon die nötigen Erfolgsmetriken abzuleiten. Danach können die Signalmetriken identifiziert werden, die entlang der Journey als Indikatoren für den Fortschritt in Richtung des definierten Ziels dienen können.

Maxie empfahl folgende Leitfragen für die Entwicklung von Metriken:

• Was werden wir beobachten, wenn wir das Ziel erreicht haben?
• Wie können wir diese Beobachtungen messen?
• Was ist die richtige Berechnung der Metrik?
• Welchen Effekt wird die Metrik haben?

Bei der Entwicklung von Metriken für Journeys sollten folgende Aspekte betrachtet werden:

• Das zu erreichende Ziel der Journey
• Baseline: Wie beginne Kund:innen die Journey?
• Das Verhältnis zwischen positiven und negativen Momenten entlang der Journey
• Die Dauer und Stärke von positiven und negativen Momenten. Dabei geht es insbesondere um die Erkennung von Kliffs, bei denen nach sehr positiven Momenten große Enttäuschung folgt.

Die Nutzung von Metriken ist mit gewissen Risiken verbunden, sagte Maxie Schmidt (Forrester) in ihrem Beitrag “Navigate The Cultural Risks Of Metrisch”. Metriken sollen das Handeln in Unternehmen leiten. Wenn diese mit harten Konsequenzen verbunden werden, dann kann die Nutzung von Metriken schnell aus dem Ruder laufen. Menschen werden dann dazu motiviert, die Metriken bewusst oder unbewusst zu manipulieren. Forrester beobachtet, dass ca. 55% der Kund:innen in Zufriedenheitsbefragungen bewusst nach positivem Feedback und einer hohen Zufriedenheitsbewertung gefragt werden.

Solche Manipulationen führen zu folgenden Effekten:

• Die Steuerungswirkung von Metriken geht verloren.
• Kund:innen merken die Manipulation und die Bereitschaft zum Feedback geben nimmt ab.
• Es hat negative Effekte auf die Unternehmenskultur, weil der Sinn in der Arbeit dadurch verloren geht.
• Die echte Kundenzufriedenheit kann nicht verbessert werden, da es kein echtes Feedback gibt.

Anstatt mit Metriken Druck zu erzeugen, der Mitarbeitenden zum Erreichen des Ziels drängt, sollten Metriken zum Lernen genutzt werden. Sie sind eine Lernhilfe. 

Mit positive Emotionen die Experience an Digital Touchpoints verbessern

Martin Gill (Forrester) berichtet aus einer Forrester-Studie nach der Digitale Kanäle eine niedrigere CX-Bewertung haben, als klassische Kanäle. Sowohl er als auch Oliwia Berdak und Kerstin Wehmeyer (Forrester) führten das darauf zurück, dass es Unternehmen nicht gut genug gelingt, an digitalen Kontaktpunkten positive Emotionen zu wecken. Digitale Kontaktpunkte werden in erster Linie auf Einfachheit und Effizienz optimiert. 

Emotion ist ein entscheidender Differenzierungsfaktor für Unternehmen. In ihrem Talk „Design For Positive Emotion In Digital Experience“ zeigten Oliwia Berdak & Kerstin Wehmeyer (Forrester) auf, dass Emotionen den größten Effekt auf Loyalität über alle Industrien hinweg haben. Sie beschrieben in ihrem Beitrag einen Ansatz, wie Emotionen bei der Ausgestaltung von Kunden-Kontaktpunkten und Journeys besser berücksichtigt werden können:

• Schritt 1: Das emotionale Spektrum von Journeys aus Sicht von Kund:innen und Anwender:innen verstehen. Hierbei können Modelle zu menschlichen Emotionen helfen.
• Schritt 2: Möglichkeiten finden, um Emotionen zu verändern: Methoden, wie Befragungen, Analytics, Journey Maps und Interviews können helfen, um die Kontaktpunkte entlang einer Journey zu finden, an denen positive Emotionen erzeugt werden können.
• Schritt 3: Emotionen durch Funktion, Inhalt oder Produktgestaltung verändern: Emotionen lassen sich in der Ausgestaltung von Kunden-Kontaktpunkten u.a. durch Sprache, Storytelling, Bilder / Illustrationen, Navigation, Übergänge, Fehlerhandling und Layout beeinflussen. Die Personalisierung von Interaktionen kann ein weiterer Weg sein, um positive Emotionen zu schaffen.

Ein weiterer Aspekt, der im Kontext positiver Erlebnisse an digitalen Kontaktpunkten thematisiert wurde, war die Rolle multisensorischer Interfaces. Aurelie L’Hostis (Forrester) machte in ihrem Vortrag „Design For The Future Of Experience“ deutlich, dass Interfaces, die mehrere Sinne ansprechen – etwa über Voice, haptisches Feedback oder Augmented Reality – das Potenzial haben, emotionalere Erlebnisse zu schaffen. Unternehmen sollten sich darauf vorbereiten, dass diese Multimodalität mittelfristig zum Mainstream wird.

Was heißt das für meine Roadmap?

Mit ein paar Tagen Abstand, habe ich für mich folgende Schlüsse aus dem CX Summit für die kommenden Monate gezogen:

Veränderungsgeschwindigkeit

Ich höre aktuell mit Blick auf die zahlreichen Veränderungen in meinem Umfeld häufiger den Satz “Es wird nie wieder so gemütlich sein, wie aktuell.”. In dieser Aussage schwingt die Annahme mit, dass wir gerade eine noch nie dagewesene Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit erleben. Er triggert die Angst, mit der Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten zu können.

Ich glaube nach dieser Konferenz, dass dieser Satz und die damit verbundene Annahme nicht den richtigen Fokus setzen. Die Geschwindigkeit der Veränderungen hat sich schon immer im Gleichklang mit der Weiterentwicklung der Menschheit erhöht. Es gab Phasen mit mehr und Phasen mit weniger Veränderungen. Die Menschheit entwickelt sich in einem ständigen Auf und Ab von Phasen der Stabilität und Phasen der Revolution. Wir erleben gerade eine Phase oder nennen wir es Epochenwechsel, in dem es mal wieder viele Veränderungen gibt. Das ist nicht beängstigend, sondern der normale Entwicklungstakt der Menschheit. Das hatte letztes Jahr auch schon Christoph Hassler auf der Working Products in Hamburg mit dem Verweis auf die  Kondratjew-Zyklen festgestellt. Ich nehme mir daher vor, mich zukünftig vom Bestaunen der zahlreichen Veränderungen abzuwenden und mich mehr auf die Nutzung der neu entstehenden Chancen zu konzentrieren. Aus meiner Sicht wäre es besser den Satz wie folgt zu formulieren: “Es gibt gerade wieder eine Phase, in der sich viele neue Chancen bieten. Lass uns diese nutzen.”.

Adaptive Customer und User Journeys

Personalisierte Erlebnisse sind eine der Chancen, die sich jetzt bieten. Das geht über die Personalisierung von Detailinteraktionen in Produkten hinaus. Es wird mir in Zukunft darum gehen, die Grundlagen für personalisierte Journeys zu schaffen und damit individueller auf die Bedürfnisse (jobs to be done) entlang einer Journey eingehen zu können. Das bedeutet nicht mehr nur in Standardprozessen oder Standard-Journeys zu denken, sondern eine Anpassbarkeit von Journeys auf die Bedürfnisse von Kund:innen und Anwender:innen zu erreichen. Damit das gelingt, möchte ich herausfinden, was adaptive Journeys leisten können und welche Grundlagen geschaffen werden müssen, damit Journeys sich automatisch an die Bedürfnisse anpassen können.

Versprechen und Halten

Wie schon eingangs erwähnt, ist für mich die Balance aus Markenversprechen und deren Erfüllung in Produkten und an Kunden-Kontaktpunkte schon seit Beginn meiner Karriere ein Leitmotto. Ich nehme mir daher vor, das Zusammenspiel zwischen Markenversprechen und dessen Erfüllung noch stärker in meiner Arbeit zu berücksichtigen – zum Beispiel, indem ich Experience- und Brand-KPIs besser miteinander verknüpfe und mit Stakeholder:innen ein gemeinsames Zielbild für deren Zusammenspiel entwickle.

Emotionen

In den letzten Jahren lag mein Fokus – gerade im B2B – stark auf Einfachheit und Effizienz. Das war und ist wichtig. Künftig möchte ich stärker auch die emotionale Dimension von Erlebnissen betrachten. Wie das konkret aussieht? Noch offen. Aber ich nehme den Impuls aus dem CX Summit mit, hier stärker zu experimentieren und neue Ansätze zu lernen.

Vielen Dank

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Arbeitgeber DATEV bedanken, dass ihr mir den Besuch des CX Summit 2025 ermöglicht habt. Vielen Dank dafür.

Ich hoffe, meine Eindrücke und Learnings aus dem CX Summit geben Dir neue Impulse für Deine Arbeit im UX- und CX-Umfeld mit. Lass mich gern wissen, was Du daraus in Deine Roadmap übernimmst.